El gerenciamiento de proyectos es una práctica profesional que tiene una larga historia. Hay antecedentes gráficos de estos procesos utilizados en las construcciones de las pirámides de Egipto y de la muralla China. Lo cierto es que los primeros GANTT’s datan de 1920 desarrollados por Henry Gantt (1861-1919) y los primeros PERT´s (Caminos Críticos) de 1958 desarrollados por la armada de Estados Unidos. El gerenciamiento tomó un especial reconocimiento en los últimos 30 años de la mano de la restauración de la Estatua de la Libertad para celebrar un siglo de su inauguración. La anécdota cuenta que Lee Iacocca, quien estaba a cargo de la comisión encargada de la refacción, no lograba que ninguna empresa le hiciera un pliego de las tareas que debían realizarse para la ejecución de la obra si antes no gastaban un monto y un tiempo importante para catear toda la superficie de la estatua. Sin embargo, un grupo de ingenieros convenció a Iacocca de que les diera la encomienda de la obra sin definir ni el plazo, ni el costo, ni la calidad de las tareas a realizarse.

Su argumenta era que su protocolo de trabajo garantizaba que una vez terminadas las obras estas habrían insumido el costo justo en el plazo indicado con la calidad requerida. No se puede verificar esta anécdota, pero lo cierto es que resulta muy interesante porque el concepto general en que se funda el gerenciamiento de proyectos es tener los procedimientos adecuados para poder transitar las incertidumbres y las incógnitas del proyecto sin malgastar el presupuesto y asegurando la calidad y el tiempo adecuados. Es curioso que estos procesos se concreten en la construcción siendo que es durante la etapa de diseño dónde se determinan los plazos, los costos y la calidad de los proyectos. Principalmente es en la etapa de desarrollo de proyecto donde se evalúan los riesgos que ponen en peligro un emprendimiento y buscan la manera de anticiparlos, desactivarlos, disminuirlos, mitigarlos o derivarlos.

Un gerente de banco detalla los alcances de un proyecto para realizar una sucursal enunciando que por cada día que no abran al público la sucursal pierde $ 10 MM en depósitos. La calidad de esta oficina estará descrita minuciosamente en el manual de imagen y comunicación de la empresa y la única opción que queda es hacer un presupuesto de obra que incluya todos los costos necesarios, en tecnología, horas de trabajo y recursos mecánicos para ahorrar la mayor cantidad de tiempo posible. Un magnate quiere hacerse una casa en donde la calidad sea la premisa fundamental de la construcción. Para eso determina un presupuesto adecuado, pero no holgado. El plazo será el que equilibre la ecuación y se dedicará todo el tiempo que haga falta para conseguir los contratistas y los materiales que se ajusten al precio y la calidad estipulados en la estimación de costos. La organización “Un techo para mi País” se dedica a darles soluciones inmediatas a familias altamente carenciadas en situación de calle. El presupuesto está acotado a lo básico y el plazo no debería superar una o dos semanas. En este caso la calidad y la prestación del producto será la que equilibre la ecuación para poder cumplir con las premisas del proyecto.

¿A qué voy con todos estos ejemplos?, estos ejemplos sirven para ilustrar que un proceso de diseño o de construcción no puede ser gerenciado sin antes tener una “Definición del Proyecto” y un “Alcance” del entregable pretendido. En el primer caso la definición será: ejecución de una sucursal bancaria en el menor tiempo posible; en el segundo la construcción de una vivienda de alta calidad dentro del presupuesto acordado; y en el tercero el ensamblado de una vivienda provisoria en el menor tiempo posible con un presupuesto limitado. Hay una dicho en management que dice que a nadie se lo puede evaluar por un trabajo que no se le encomendó. Esto quiere decir que se debe detallar cuál es nuestra responsabilidad dentro del proyecto general, ¿cuál es el alcance de nuestra tarea? ¿Es el proyecto y la documentación ejecutiva? ¿Incluye la dirección de obra? ¿Somos los administradores de la construcción? ¿Gerenciamos el proyecto en forma integral? Dependiendo de las respuestas a cada una de estas preguntas se va a definir el alcance de nuestra prestación y el entregable pretendido. Por último, este alcance deberá tener una correlación con el honorario acordado. Un grupo de escaladores vascos quiere hacer una incursión de siete días por los hielos continentales de El Chaltén en la provincia de Santa Cruz. ¿Cuánto tiempo les va a llevar? ¿Cuál es el costo de la expedición? ¿Cuáles son los riesgos potenciales de fracaso? No tienen ni idea. Para averiguarlo, hacen un cronograma detallado de cada tramo, su costo y su plazo. Vuelo San Sebastián/Madrid 3 hs €300, 6 horas en el aeropuerto de Barajas, sándwich y Coca €30, vuelo Madrid/Buenos Aires 12 horas €800, etc (ver gráfico). Así describen todos los tramos del viaje con su costo y su plazo. A la definición de estos tramos un académico lo llamaría EDT o Esquema Detallado de Tareas. Si el costo es muy excesivo podrán bajar la calidad de algunos tramos, San Sebastián/Madrid en tren, Buenos Aires/El Chaltén en bondi (con ruedas, no confundir con Flybondi).

Esto bajará los costos, pero afectará la calidad del viaje y el plazo. Finalmente definen un plazo de 17 días, cinco de ida, siete de caminata y cinco de vuelta por un costo de €4000 por persona. Este sería el plazo y el presupuesto a controlar, un profesor de facu le diría POA o Presupuesto Original Aprobado. Si hay un paro de maleteros en Zurich, que es la procedencia del avión que hace escala en Madrid para seguir a Buenos Aires, y el avión se atrasa 6 horas, es un 100% de desvío en el tramo aeropuerto de Barajas. ¿Podríamos decir que el resto del viaje se va a desviar un 100%? Claro que no, lo que tuvimos es un evento inesperado excepcional y que las posibilidades de que se repita son muy bajas (¡ALERTA! Todavía no pasaron por Buenos Aires). ¿El costo aumentó un 100%? ¡No!, solo €10 de otro sándwich y Coca mientras esperan. En el total del viaje este evento no ha impactado prácticamente ni en el plazo ni en el costo y sí lo hizo mínimamente en la calidad Lo interesante de este ejemplo es que este grupo de aventureros fueron desmenuzando su viaje según los tramos que podían controlar y calcular con precisión y dejaron el tramo con mayor incertidumbre, el de campamento base/caminata por los hielos, aislado e independiente. La conclusión es que si en este tramo los agarra un temporal de tres días, que es un evento esperable, la travesía se retrasa un 40% pero el viaje entero solamente un 17%, y los costos extras son muy bajos, solo el alimento que consumieron estos tres días y el costo de acampe si lo tuviera. Esta es la base conceptual del gerenciamiento de proyectos, dividir los trabajos, las tareas y los procesos en tramos conocidos y mensurables de forma tal que queden aislados aquellos que no podemos controlar o son difíciles de mensurar. En general si se producen esos desvíos van a tener un pequeño impacto en el proyecto si estuvo bien realizado el estudio.

Para no entrar en detalles técnicos ni procedimientos conocidos por todos los profesionales, quiero terminar este artículo haciendo una mención a la evaluación de los riesgos de un proyecto. ¿Cuáles son los eventos que no controlamos que pueden hacer fracasar el proyecto o impactarlo en forma determinante? Si volvemos a nuestro ejemplo anterior, el paro de maleteros de Zurich era improbable y difícil de predecir pero difícilmente tuviera un impacto que hiciera inviable el proyecto. Pero el temporal era muy probable y dependiendo su intensidad podía hacer fracasar el proyecto. Esto debería haber disparado un pormenorizado estudio de nuestro grupo de escaladores de cuándo es la mejor época para hacer las caminatas, de hacer un seguimiento meteorológico del tiempo en la zona y agregar los márgenes necesarios para poder absorber los desvíos. Por ejemplo, podemos esperar hasta siete días de temporal, que es el máximo tiempo de incurrencia en la época en la que vamos.

Hay un riesgo que nunca hay que dejar de evaluar y es el de aquellas personas que pueden tener interés en el proyecto y pueden influir en él. En el ejemplo de nuestros amigos podrían ser que un grupo de Mapuches declare la zona sagrada y no se permitan más caminatas. ¿Hay algún Mapuche en tu proyecto? ¿Un vecino, un competidor, un inspector o alguien que pueda influir y hacer fracasar el proyecto? ¡Seguro que sí! No dejes nunca de analizar cuánto interés puede tener y cuál es su grado de influencia.